La tarea primordial que el expresidente Carlos Alvarado Quesada le asignó a Tomás Martínez Baldares como presidente ejecutivo del Instituto Nacional de Vivienda y Urbanismo (INVU), en mayo del 2018, no era nada sencilla: lograr la autosuficiencia de la institución. Sin embargo, tres años después no solo se había logrado esa meta, sino también el desarrollo de tres proyectos habitacionales en un tiempo récord, gracias a cambios en los procedimientos administrativos. Además, se logró actualizar el sistema informático a tal punto que el INVU no fue víctima de los ataques cibernéticos de inicios del 2022.

Si la primera tarea parecía extremadamente difícil, la segunda encomienda que el expresidente Alvarado le formuló a Martínez tenía matices de “misión imposible”: cambiar el estilo de gerenciar y administrar el Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados (AyA) en medio de la mayor crisis de su historia, en el pico más alto de la pandemia por COVID-19, con serios problemas de facturación, con sistemas tecnológicos al borde del colapso, con un portafolio de proyectos muy lento y, para rematar, solo se contaba con 16 meses para resolver toda esta problemática.

Tanto en el INVU como en AyA, Martínez utilizó muchas de las herramientas aprendidas como docente e investigador en el TEC para construir acuerdos y proponer soluciones a muchos problemas que aquejaban a ambas instituciones a lo largo de décadas. De ahí que él considere que los aprendizajes más significativos que tuvo como jerarca de ambas entidades fueron la resiliencia, la concertación, el manejo de situaciones críticas y el contacto con la gente.

“Con la gente humilde es con la que más aprende uno. ¿Qué lección le da a uno una administradora de una Asada en Cuajiniquil, frontera con Nicaragua?, ¿qué lección le da a uno una comunidad que necesita vivienda allá en Hojancha?, ¿qué lección le da a uno una comunidad que está pidiendo agua, como la comunidad indígena en Alto Telire? Ese contacto con las personas más necesitadas, más alejadas, esa es otra experiencia única”, detalló el exjerarca.

Desde el INVU y desde el AyA, Martínez estimuló la participación de estudiantes del TEC en diversos proyectos, como el de renovación urbana de Puntarenas a cargo del INVU, la Municipalidad de Puntarenas y del Instituto Costarricense de Puertos del Pacífico (Incop). Asimismo, entre el 2020 y el 2022, equipos estudiantiles del Tecnológico trabajaron en conjunto con AyA para participar en el concurso Global Water Stewardship, en el cual alcanzaron premios con las propuestas de plantas de tratamiento de aguas residuales para las comunidades de Sámara, La Fortuna y Montezuma.

Más allá de estos aportes puntuales y de la formación de profesionales, Martínez considera que la academia puede tener una vinculación más activa, permanente y planificada con las líneas de acción de las instituciones públicas para dotarlas de los recursos que carecen. En este sentido, opina que el TEC ha demostrado su capacidad de liderar proyectos de alto impacto social, económico y tecnológico, como son las Zonas Económicas Especiales de San Carlos y Cartago, así como la planificación urbano–territorial de varias ciudades. De acuerdo con el investigador, estas capacidades pueden potenciarse si se impulsan de manera planificada y estratégica desde cada unidad académica.

¿Cuáles fueron las herramientas aprendidas en el TEC que este docente utilizó en la función pública con tanto éxito? y ¿qué cosas aprendió como jerarca que ahora desea aplicar en la academia? Estas son dos de las preguntas que Hoy en el TEC le formuló a Martínez en su regreso a la actividad docente y de investigación en el Campus Tecnológico Local San José, donde ya está desarrollando un proyecto para la reactivación económica de San José y está impulsando el tema de ciudades inteligentes. A continuación, la entrevista con Tomás Martínez Baldares:

–– ¿De qué manera se dio su nombramiento en la presidencia ejecutiva del INVU?

–– A inicios del 2018, posterior a la segunda vuelta, cuando Carlos Alvarado queda electo como presidente, me llama doña Claudia, luego don Carlos, y me plantean el enfoque que tienen de ordenamiento territorial de vivienda. Ellos sabían todo el trabajo que se venía haciendo desde el TEC y que habíamos liderado en varios ámbitos, tanto en la Secretaría Técnica del Plan Nacional de Desarrollo Urbano, con el Plan GAM, la actualización del Plan GAM 13-30 que quedó vigente y aprobada, los planes reguladores que se impulsaron en Cartago, el tema del Centro Histórico de San José, que también estaba a cargo nuestro con el plan de acción que hicimos en su momento, y las obras demostrativas que hicimos; porque teníamos muchos proyectos, entre ellos un proyecto que se llamaba Proyecto de Fortalecimiento de la Gestión Pública Urbano Territorial. Ese proyecto de extensión apoyó muchas iniciativas gubernamentales: el Parque de Desarrollo Humano de Alajuelita, le dejamos al MOPT una propuesta de sectorización para el eje Desamparados–San José, hicimos una propuesta para el Paseo de los Museos del Centro Histórico, que se construyó, y el Parque de Alajuelita, el cual ya está en etapas iniciales de construcción.

Hicimos una serie de acciones que en su momento gustaban mucho, sobre todo que logramos pasar de la planificación a una gestión territorial de implementación, de construcción, de modelos de gestión participativa. Creo que por eso nos llama con la idea de asumir el INVU, de tal manera que uno de los principales desafíos que me pone a mí es darle autosostenibilidad, que hasta ese momento el INVU recibía apoyo económico del Gobierno central. Después de una reestructuración que sufrió en el año 2015 o 2016, esa reestructuración venía con un apoyo económico para hacer esa transición. Pero ese apoyo terminó y en el 2018 yo tenía el desafío de hacer el INVU autosostenible y quitarle cualquier tipo de carga a Hacienda, simplemente descontar al INVU de las instituciones a las que hay que hacerles transferencia. Entonces, ese fue uno de los principales desafíos que desde la Presidencia se me marcaron: darle autosuficiencia al INVU y modernizar la institución. Había un desafío de cerrar una brecha de rezago tecnológico y una serie de rezagos en cuanto a la modernización de la institución y encontrar modelos alternativos de vivienda.

Eran los tres grandes retos y yo asumo ese desafío. En los dos años y medio que estuve en el INVU me concentré de lleno en esos tres grandes ejes que tiene el INVU, que es urbanismo y ordenamiento territorial, ahí logramos dejar muy avanzado el Plan Nacional de Desarrollo Urbano, dos regiones completas: la región Chorotega, la región Huetar Norte y la delimitación de cuadrantes urbanos en todo el país. Logramos también dos reglamentos muy importantes: el reglamento de fraccionamiento y urbanización, que generó mucha polémica, resistencias de diferentes grupos; y el reglamento de construcción. Ese paquete completo, de actualizar los reglamentos con los que se rige el territorio quedó resuelto en ese período, quedó casi la mitad del territorio nacional cubierto con el Plan Nacional de Desarrollo Urbano y la delimitación de todos los cuadrantes.

En tema de vivienda hicimos varios proyectos innovadores. Me tocó dejar listos tres: un proyecto en Hojancha, en Guanacaste; el proyecto Los Lirios, en Pérez Zeledón; y el proyecto Premio Nobel, en Cristo Rey, en San José; los tres con características innovadoras. En el caso de Hojancha era un proyecto que llevaba mucho tiempo detenido, con el modelo viejo de vivienda, donde todo el desarrollo queda en manos de una asociación de desarrollo, que muchas veces no tiene las capacidades para mover los proyectos. El desafío fue sacarlo adelante y ejecutarlo. Son 78 viviendas en Hojancha con un modelo urbano totalmente vinculado al núcleo central, muy integrado, con buen equipamiento alrededor, con una calidad de vivienda totalmente distinta, muy buena, mostrando un nuevo modelo, nuevas formas de hacer vivienda social.

En el caso de Los Lirios y Premio Nobel fue encontrar una ruta de gestión más rápida que la de comisionar. Los proyectos en vivienda normalmente estaban tardando en el Sistema Financiero Nacional de la Vivienda, a través del Banhvi, seis o siete años, porque hay muchos actores involucrados: está una asociación de vivienda que demanda un proyecto, se vincula con un desarrollador, este busca una entidad autorizada, se presenta ante el Banhvi, el Banhvi analiza a la entidad autorizada, le aprueba el proyecto a la entidad autorizada, la entidad autorizada tiene que contratar a una empresa constructora, la empresa constructora se entiende con la entidad, pero está también la presión de la asociación de interesados, y esa cadena larga duraba bastante.

Nosotros buscamos una ruta alterna, que fue a través de la misma fuente que financia al Banhvi, pero directa, que es Fodesaf. Con Fodesaf logramos aprobar varios proyectos y acortamos esos tiempos en dos años, dos años y medio, que es poco tiempo para proyectos sociales de vivienda multifamiliar. Logramos hacer esos proyectos en Pérez Zeledón, dos fases del proyecto Los Lirios, vivienda unifamiliar individual; y en Premio Nobel, en Cristo Rey, un proyecto interesantísimo, típico proyecto que la gente diría que no se puede hacer porque es un área muy céntrica, ya ocupada, que fue un terreno del INVU que se había invadido, todo un trabajo social de levantar el censo, coordinar con el IMAS para que apoyara a la gente con el alquiler de viviendas mientras se desarrollaba el proyecto, lograr el financiamiento de Fodesaf, contratar a las empresas directamente desde el INVU, hacer el desarrollo rápido y volver a incorporar a las familias, con un modelo de pequeño formato, pero de alta densidad. Es un terreno como de 750 metros cuadrados, con 25 unidades habitacionales, con muchas cosas innovadoras. Por ejemplo, las 25 unidades son diferentes, todas, están hechas a la medida de cada familia: familias con adulto mayor, familias con personas con discapacidad, familias numerosas, familias monoparentales, familias muy diversas, distintas, que lograron tener en este proyecto una vivienda adaptada a sus condiciones. Eso para hablar de vivienda.