La gestión del talento humano tradicional aún sigue pensando en “recursos humanos”, “subalternos”, “subordinados”, “manuales de puestos”, eruditos de los años ochenta y todas aquellas normativas que permitan controlar a presión a las personas que se desenvuelven en las organizaciones. Un enfoque ya superado por una visión que conceptualiza el ser humano ya no como un recurso, sino como un factor crítico de éxito.

Esa visión neoclásica viene dejando una huella muy relevante, porque la gestión basada en estos argumentos visualiza al talento como un gasto, pensando que las personas trabajan solo para ganar dinero y no por gozar de una mayor estabilidad laboral, bienestar, prosperidad, calidad de vida y relaciones interpersonales.

Esta situación se agrava más cuando se generan liderazgos autoritarios, menos humanistas y despóticos, interesados en políticas retributivas restringidas y con argumentos irónicos sobre el verdadero bienestar del cliente interno, en un ecosistema empresarial presionado por la globalización, la transformación digital, los factores socioeconómicos, los cambios drásticos en los modelos de negocio y las políticas de talento humano permisivas por falta de un conocimiento profundo sobre el rol del talento en los resultados del negocio.

Todavía estamos a tiempo de implementar cambios que puedan hacernos salir de estas situaciones que no queremos para nuestras organizaciones. Una investigación científica reciente, publicada en el International Journal of Happiness and Development, señala la importancia de impulsar la adopción de modelos de liderazgo que conceptualicen la dirección de las organizaciones desde las emociones positivas, el juicio ético, la integridad y la inteligencia emocional.

Se trata de un cambio muy importante, primero porque reta la gestión humana tradicional y segundo porque promueve que la gestión de las personas se mueva a través de las prácticas de la felicidad corporativa, en procura de un balance virtuoso entre la bonanza financiera y las metas de la organización con la prosperidad de los empleados.

Investigación científica de las revistas The Journal of Clinical Endocrinology and Metabolism y Polish Journal of Management Studies sostiene que la justicia organizacional está compuesta por las percepciones de equidad que tienen los colaboradores sobre las prácticas que destacan la gestión de las personas.

Es necesario reflexionar sobre lo que representa la justicia organizacional en: a) lo distributivo; es decir, sobre los premios o castigos que reciben los colaboradores por sus resultados, b) los procedimientos, relacionado con la equidad de procesos para la asignación de recursos, beneficios y decisiones que impactan a los colaboradores, y c) lo interaccional; es decir, la percepción de justicia que reciben los colaboradores respecto de la dinámica con sus superiores y pares.

Aunque no lo veamos, cuando la justicia organizacional falla total o parcialmente, detrás de la frustración, la desmotivación y la despersonalización de un trabajador hay un líder que le ha dado un trato injusto, que incumple en tiempo el pago del salario, que desbalancea la carga laboral y que tiene un trato desigual con esa persona, lo cual resulta en casos de renuncia silenciosa, burnout y otras emociones negativas.

La investigación del Organization Management Journal señala que una correcta gestión de la justicia organizacional contribuye primero con la creación de emociones positivas y segundo con el fortalecimiento del compromiso, el desempeño laboral y la satisfacción en el trabajo.

Salario emocional

Este concepto juega un papel determinante en la competitividad de las organizaciones; investigadores del Journal Management of Development señalan que este constructo se relaciona con los factores que logran el bienestar emocional de los trabajadores a través de prácticas no dinerarias en la gestión de las personas.

Esto es muy importante porque en el mercado laboral, hoy no hablamos de construir un great place to work (un gran lugar para trabajar) sino más bien en un great place to grow (un gran lugar para crecer). Esto nos sumerge en hacer conciencia sobre las condiciones de un mercado de talento humano que busca atraer, desarrollar y retener al talento humano más innovador, creativo y productivo; en donde el salario económico ya no es suficiente para crear experiencias empresariales positivas.

El salario emocional nos invita a construir las culturas organizacionales positivas, los liderazgos felices, las estructuras organizacionales en redarquías y a impulsar oportunidades de crecimiento personal-profesional.

La teoría del capital humano sostiene que los modelos estratégicos centrados en la felicidad en el trabajo de sus clientes internos son fuente de prosperidad, eficiencia y productividad. De este modo, los trabajadores se sentirán más comprometidos, leales y proactivos con la cultura organizativa que posean las empresas.

Trabajos científicos sobre la economía de la felicidad en el Personnel Review Journal están tomando una especial importancia en el corpus académico por su carácter multidisciplinar.

Este hecho atrae el interés de economistas, psicólogos, administradores de empresas, entre otros, por esta disciplina de las ciencias sociales. La felicidad en el trabajo mide las experiencias emocionales positivas de las personas en el desempeño de su puesto profesional. Este enfoque pone de manifiesto que la felicidad en el trabajo viene condicionada por las prácticas de gestión humana de las organizaciones, para generar atmósferas de bienestar subjetivo.

Este cuadrilátero virtuoso podría generar muchas oportunidades de crecimiento y mejora para el tejido producto del país, crea organizaciones que equilibran su desempeño financiero y el bienestar de los trabajadores y se caracterizan por ser más felices, poseer culturas organizaciones más positivas, desarrollar colaboradores más innovadores y creativos y estimular mejores ratios de motivación, productividad y compromiso.